Aktuelles „Leistung und Menschlichkeit gehören zusammen“

Frau Dr. Bürgle, was hindert Menschen daran, Exzellenz zu wollen?

Aus psychologischer Sicht gibt es mehrere Erklärungen. Selbst wenn man sie anstrebt, ist Exzellenz nicht immer erreichbar. Etwa dann, wenn Anforderungen und Ressourcen nicht im Gleichgewicht sind. Wenn man zum Beispiel unter Zeitdruck viele komplexe Aufgaben lösen muss und dabei Autonomie, Feedback oder gute Führung fehlen, entsteht Stress. Das kann zum Leistungsabfall und zur Erschöpfung bis in den Burn-out führen. Einen ähnlichen Effekt erleben wir, wenn berufliche Anstrengung nicht fair belohnt wird – Menschen erwarten eine Balance zwischen ihrem Input und Output, etwa ein angemessenes Gehalt und Wertschätzung. Stress entsteht dann, wenn man viel investiert, aber wenig zurückbekommt. Ein dritter Grund, der Exzellenz verhindern kann, ist, wenn intrinsische Motivation fehlt. Außerdem ist das Leistungsmotiv von Menschen unterschiedlich stark ausgeprägt.

Wie meinen Sie das?

Manche Menschen möchten erfolgreich sein und streben danach, Höchstleistungen zu erbringen. Herausforderungen motivieren sie. Anderen wiederum ist Leistung weniger wichtig. Generell streben Menschen aber danach, sich zu entwickeln und zu wachsen. Intrinsische Motivation – also Antrieb aus sich selbst heraus – entsteht, wenn drei psychologische Grundbedürfnisse erfüllt sind: Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit. Autonomie heißt: Ich kann selbst entscheiden und erlebe mich als Urheber:in meines Handelns. Kompetenz bedeutet: Ich fühle mich wirksam und kann Aufgaben meistern. Verbundenheit meint: Ich gehöre dazu, werde angenommen und erlebe wertschätzende Beziehungen. Sind diese Bedürfnisse erfüllt, entsteht intrinsische Motivation. Menschen haben Freude an der Aufgabe selbst. Das fördert Wohlbefinden und Leistung gleichermaßen. Extrinsisch motivierte Menschen führen eine Aufgabe aus, um eine Belohnung zu erhalten oder negative Folgen abzuwenden. Sie sehen ihre Arbeit eher als Mittel zum Zweck, ihren Lebensunterhalt zu sichern.

Welche Werte und Eigenschaften braucht es außerdem, um Exzellenz zu erreichen?

Für mich steht am Anfang Zielklarheit. Ich muss wissen, wofür ich mich einsetze und warum. Wichtig ist es, Ausdauer zu zeigen, sich langfristig an Ziele zu binden und sich auch von Rückschlägen nicht unterkriegen zu lassen. Hilfreich finde ich auch die Haltung, dass Fähigkeiten entwickelbar sind. Fehler sind dann keine Niederlagen, sondern Chancen zu lernen und besser zu werden. Für nachhaltige Exzellenz und Leistungsfähigkeit ist es außerdem wichtig, Phasen der Regeneration einzuplanen. Erholung ist eine wesentliche Voraussetzung für Höchstleistung. Und ich halte es für zentral, Verantwortung zu übernehmen: für sich selbst, für das Team, für die Organisation und darüber hinaus für die Gesellschaft.

Warum ist das Thema Exzellenz in Organisationen häufig als schwierig besetzt?

Oft wird Exzellenz mit Perfektion verwechselt. Dann entsteht der Eindruck: Es ist nie gut genug. Das erzeugt Druck und Angst vor Versagen. Problematisch wird es, wenn Exzellenz von Wertschätzung und Ethikorientierung getrennt wird. Ein Beispiel liefert ein E-Auto-Hersteller, der Berichten zufolge Spitzenleistung fordert, aber gleichzeitig kranke Mitarbeitende kontrolliert und ihnen unterstellt, dass sie blaumachen. Hier fehlen Wertschätzung und Vertrauen. Ein anderes Beispiel ist der Diesel-Abgasskandal eines anderen Autoherstellers. Dort wurden sehr hohe Ziele gesetzt. Die Mitarbeitenden fühlten sich unter Druck gesetzt, diese Ziele um jeden Preis zu erreichen. Am Ende wurden Grenzwerte manipuliert. Hier zeigt sich: Wenn eine Ausrichtung an ethischen Standards fehlt, kann Anspruch auf Exzellenz zu Fehlverhalten führen.

Was verstehen Sie persönlich unter Exzellenz in Führung?

Führung heißt für mich: Menschen so zu beeinflussen, dass gemeinsame Ziele erreicht werden. Exzellente Führung verbindet drei Kulturen: Leistung, Wertschätzung und Ethikorientierung. Leistung bedeutet, anspruchsvolle Ziele zu setzen und Mitarbeitende zu befähigen, sie zu erreichen. Dazu gehört auch, sich stetig zu verbessern und Innovation zu fördern. Wertschätzung heißt: Leistung und Menschlichkeit gehören zusammen. Die Würde jedes Menschen bleibt gewahrt. Es geht nicht nur um Wertschätzung im Sinne von Lob oder positivem Feedback, sondern um faire Bezahlung, Teilhabe, Sinnvermittlung und Entwicklungsmöglichkeiten. Ethikorientierung, also die Orientierung an Werten, bedeutet: Ziele, Entscheidungen und Verhalten richten sich an ethischen Standards aus – etwa Respekt, Gerechtigkeit und Verantwortung.

Woran erkennt man exzellente Führung im Alltag?

Dafür gibt es konkrete Anzeichen. Im Bereich Leistung zum Beispiel bemerkt man sie an motivierten Mitarbeitenden, die ihr Potenzial entfalten, an der Qualität von Produkten, an zufriedenen Kunden, am wirtschaftlichen Erfolg. In einer Kultur der Wertschätzung sind Mitarbeitende zufrieden mit ihrer Arbeit, vertrauen ihrem Team und haben eine hohe Bindung an die Organisation. Über die Ethikorientierung bietet die Vision und Mission der Organisation Aufschluss, also wofür eine Organisation steht. Man kann prüfen, ob Entscheidungen und konkretes Handeln zu diesen Werten passen. Werden Führungskräfte als Vorbilder wahrgenommen, handeln sie integer? Gerade unter Druck oder in Krisen zeigt sich, ob jemand glaubwürdig bleibt und nach ethischen Maßstäben handelt.

Was gehört denn aus psychologischer Sicht dazu, exzellent zu führen?

In der Führungsforschung zeigt sich, dass die sogenannte transformationale Führung besonders wirksam ist. Das ist ein emotions- und wertebasierter Führungsstil, der auf vier Säulen aufbaut. Die erste Säule ist inspirierende Motivation: Die Führungskraft vermittelt eine klare Vision. Sie motiviert Mitarbeitende dazu, über ihr eigenes Interesse hinaus zu dieser Vision beizutragen. Die zweite Säule ist intellektuelle Stimulation: Die Führungskraft regt die Mitarbeitenden zu neuen Wegen der Problemlösung an, fördert Innovation und Kreativität. Die dritte Säule ist individuelle Unterstützung: Die Führungskraft geht auf Bedürfnisse einzelner Mitarbeitender ein, fördert ihre Entwicklung und transportiert Wertschätzung. Die vierte Säule ist schließlich die idealisierte Einflussnahme: Die Führungskraft ist Vorbild und  lebt hohe moralische Standards vor. Sie verhält sich konsistent und berechenbar.

Inwiefern hängen Exzellenz und Innovationsfähigkeit mit psychologischer Sicherheit, Vertrauen und Fehlerkultur zusammen?

Psychologische Sicherheit ist die Basis. In einer psychologisch sicheren Arbeitsumgebung können Mitarbeitende ihre Meinung und Kritik äußern, Bestehendes hinterfragen und Fehler zugeben, ohne befürchten zu müssen, Ansehen oder Status zu verlieren. Aus der Forschung weiß man, dass dies eine positive Arbeitseinstellung und höhere Leistung ermöglicht. Außerdem ist psychologische Sicherheit eine Grundvoraussetzung für Vertrauen im Team. Vertrauen verbindet – es hilft Menschen, sich als Teil eines Teams, einer Organisation zu sehen. Eine konstruktive Fehlerkultur ist für Innovation und Kreativität unverzichtbar. Ziel ist nicht, Fehler unbedingt zu vermeiden, sondern zu analysieren: Warum ist etwas schiefgelaufen? Was lernen wir daraus? Wie machen wir es künftig besser? Wo diese drei Faktoren vorhanden sind, steigt die Wahrscheinlichkeit für echte Exzellenz.

Wie lassen sich psychologische Sicherheit und Vertrauen aufbauen, wenn sie im Unternehmen kaum vorhanden sind? Haben Sie konkrete Tipps?

Hilfreich sind Selbst- und Teamreflexion: Wie erleben wir unsere Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen und Führungskräften? Können wir schwierige Themen offen ansprechen? Wird dir vorgehalten, wenn du Fehler machst? Wie begegnen wir Teammitgliedern, die „anders“ sind? Können wir um Hilfe bitten, wenn wir Unterstützung benötigen? Bei der Arbeitsgestaltung sollten Abhängigkeiten bewusst hergestellt werden – man weiß: Wir sind aufeinander angewiesen, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Relevant ist auch ein regelmäßiger Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Das ermöglicht unter anderem, individuelle Herausforderungen zu berücksichtigen und Aufgaben entsprechend Interessen und Fähigkeiten zu verteilen. Unterstützend wirken kann Zeit für informellen Austausch jenseits der Arbeit. Gemeinsame Aktivitäten und das Feiern von Erfolgen stärken das Erleben als Team und Organisation.